A szórakoztatóipar jelenlegi tartalomterjesztési modellje tökéletesre hangolt szórakoztató gépezetként mutatja be magát, a valóságban azonban súlyos hiányosságoktól szenved. Mi van, ha minden látványos premier, újrakiadás vagy bombasztikus reklám nem alkotói szenvedély eredménye, hanem csupán egy gondosan kalibrált algoritmus a profit maximalizálására? Miért korlátoznak annyi tartalmat feleslegesen, és miért érkeznek az innovációk gyakran a kisebb szereplőktől, akik a bevett normák ellen küzdenek? A fő kérdés már nem az, hogy mit akar a néző, hanem az, hogy mennyit lehet belőle kinyerni.
Két alapvetően eltérő terjesztési modell létezik, amelyek a motivációjukban különböznek. Az elsőt a diszruptív vállalatok képviselik, amelyek igyekeznek helyet találni maguknak a piacon és betörni oda. A döntő többségű innováció éppen tőlük érkezik, mert versenyeznek a másik modellel: a mainstream terjesztéssel, amely a piac kontrollálására és a bevett modell fenntartására törekszik. Ez a profit optimalizálására épül, és lényegében minden, amit tesz, a bevételek maximalizálását szolgálja.
Az egyik oldalon ott vannak a tartalom megszerzésének költségei: ez vagy az az összeg, amelyet a forgalmazó megígért a tartalomkészítőknek, vagy pedig a közvetlen költségei, ha saját gyártócég birtokában van, amely a tartalmat szállítja neki. Ehhez a költséghez nagyjából ugyanekkora összeget kell hozzáadnunk marketingre is: a reklám nem ingyen van, és amikor egy kilométeres óriásplakát lóg az épületről az új filmeddel, vagy naponta háromszor látsz egy tévészpotot, ezek olyan költségek, amelyeket végül a néző fizet meg. A reklám célja, hogy növelje a saját terméked látogatottságát, és elvegye azt a többiektől: minél átlagosabb és mainstreamebb a tartalom, annál több reklámra van szüksége, és annál drágább.
Miután felkeltették a keresletet megteremtő várakozást, egy optimalizált bevezetési sorrend következik, hogy a megszólított közönségből a lehető legtöbb pénzt sajtolják ki. Először a prémium mozikban jön a premier, amelyek nem ritkán külön fizetnek az exkluzivitásért, vagy azért, hogy a tartalmat hamarabb kapják meg, mint a többiek. Ezután következik a bemutatás a legtöbb moziban, valamint az emléktárgyak, azaz a merchandise értékesítése. A klasszikus terjesztési mechanizmusban ebben a pillanatban még nem veheted meg legálisan a tartalmat, és nem is bérelheted ki – ha rajongó vagy, többször kell elmenned a moziba.
Csak akkor jönnek a tartalom legális példányai, amikor a mozik iránti érdeklődés csökken, méghozzá több kategóriában (tiers) attól függően, hogy a fogyasztó mekkora rajongónak tartja magát. Van sima kiadás, kommentárral ellátott kiadás, luxuskiadás, jobb technikai minőségű verzió, merch-csel kiegészített prémium kivitel és hasonlók.
Ezt követően a tartalom a kölcsönzőkbe kerül. Aztán átmehet a broadcastba, vagyis tipikusan a tévékbe. Végül jönnek az újrakiadási ciklusok, amikor ugyanazt a tartalmat új hordozótípuson vagy jobb minőségben adják el, esetleg további jelenetekkel vagy kommentárokkal kiegészítve. Jönnek az ismétlések, az évfordulós speciális kiadások, válogatások és további változatok.
A standard modell utolsó fellángolása a leárazott kiadások és az olyan tartalmak újrakiadása, amelyek már beléptek a „tartalmi alvilágba”, vagyis amikor lejártak a jogaik. Az, hogy maga a tartalom jogilag szabad, még mindig nem akadályoz meg senkit abban, hogy drága és luxus kivitelben újra kiadja.
A cél az, hogy az utolsó cseppig kifacsarják a terméket, amíg bármilyen profitot termel.
Normális körülmények között az alkotók kölcsönösen utánozzák egymást, és variációkat készítenek a sikeres témákra, ami hasonló termékekkel árasztja el a piacot. Ez arra készteti a kiadókat, hogy igyekezzenek megtartani az irányítást a márkáik (brandjeik) felett, és lényegében a szabadalmi háborúkhoz hasonló küzdelmet folytassanak. Egy termékmárka birtoklása azt jelenti, hogy ha egy termék lezárult, de még mindig pénzt hoz, akkor folytatás vagy újraindítás következik, akár van értelme, akár nincs. Újra és újra kifacsarják további iterációkban, amíg pénz folyik belőle – és csak utána hagyják el.
Ha viszont a termék nem hozza a várt nyereséget, könyörtelenül leállítják, még akkor is, ha például nem jutott el a feloldásig vagy a természetes befejezésig, és folytatásokat terveztek. Ez a jelenség gyakran megjelenik például tévésorozatoknál, ahol egy szériát akár egy kétrészes epizód közepén is megszüntethetnek egyszerűen azért, mert a forgalmazóknak pénzügyileg nem éri meg.
Amikor már nincs mit kifacsarni a márkából, a forgalmazó megpróbálja újraindítani és újrahasznosítani a sikeres termékeket. Ha nem érted, miért forgatja újra például a Disney azt, amit már egyszer kiadott, akkor pontosan erről van szó: újrahasznosításról, arról a törekvésről, hogy a márkából a lehető legtöbb értéket nyerjék ki. Ezt kétféleképpen lehet megtenni: a tartalom marad, és csak a forma változik, vagy pedig belenyúlnak a tartalomba, és „az új generáció közönségének” megfelelően átdolgozzák.
Mindkét eljárás a „kreatívan csődös” (creatively bankrupt) kategóriába esik, és maguknak az alkotóknak sem sok értelme van, a nagy kiadók szempontjából azonban teljesen logikus, a jövedelmezőségre fókuszáló viselkedés. Végeredményben ez sem az alkotóknak, sem a nagy kiadóknak nem kedvez, mert eltereli őket a kockázatvállalástól és az innovációtól a már létező, bevált dolgok biztonságos újrahasznosítása felé. Ahelyett, hogy a nagy forgalmazók kockázatos projektekbe fektetnének, és bővítenék a portfóliójukat, egyre nagyobb összegeket tesznek a gyártásba és a marketingbe annak, amit biztos megtérülésnek gondolnak.
i
Ezek a cikkek is érdekelhetnek:
Az egész standard terjesztési modell arra épül, hogy a tartalomból a lehető legnagyobb bevételt préseljék ki, gyakran az eredetiség és az alkotói szabadság rovására. Miközben a nagy cégek egyre inkább a sikeres márkák újrahasznosítására és a bevált modellekre támaszkodnak az innováció és az új utak keresése helyett, a hiteles tartalomra vágyó közönség egy része elfordul. Bár ez a rendszer rövid távon pénzügyileg kifizetődő lehet, a hosszú távú fenntarthatósága továbbra is kérdés.
